Что должен сделать аптечный ритейлер, чтобы удовлетворить не менее 95% запросов потребителей

мнения

14.11.2014

624

Ярослав Брезицкий

Ассортимент в одной обычной аптеке иногда превышает 6 000–7 000 SKU, при этом потребитель часто вынужден посетить не менее трех аптек, прежде чем ему удается купить все медикаменты, указанные в рецепте, выписанном лечащим врачом. Как сделать так, чтобы клиент удовлетворил свою потребность на все 100% в одной аптеке, а аптечная сеть при этом сохранила бы свою рентабельность и доступный оборотный капитал, не превратив каждую аптеку в огромный склад? Рассказывает консультант Apple Consulting Ярослав Брезицкий.

Я предлагаю рассмотреть одно несложное логистическое решение, способное тем не менее существенно улучшить ситуацию с таким понятием, как «наличие», и стать мощнейшим конкурентным преимуществом для любой аптечной сети. В его основе лежит накопленная годами экспертиза из Теории ограничений (бизнес-подход к управлению, созданный еще в 1980-е годы израильским физиком доктором Э. Голдраттом), которая гласит: пополняй свои запасы по фактическому спросу, а не по плановому. Вместо puch-логистики делаем pull, но как это осуществить на деле?

Вначале рассмотрим, как выглядит традиционная логистика аптечного ритейлера. Как правило, это прямые поставки в аптеки один раз в день (в крупных городах) и до четырех раз в неделю (в регионах), заказ формируется заведующей каждой отдельной аптеки, затем отправляется в главный офис, откуда и попадает поставщику.

Что при этом происходит в аптеке?

Появляется избыточный запас, потому как угадать реальный спрос невозможно. Деньги нетрудно превратить в запасы, гораздо труднее вернуть их обратно, еще и с маржей. Все знают, что излишек — это «замороженные» деньги компании, тогда почему же мы так рвемся себя «заскладировать»? Ответ прост: в системе, в которой заведующая замотивирована на выполнение плана продаж, она в первую очередь будет защищать продажи, поэтому будет страховаться и заказывает впрок.
Наиболее популярные SKU хронически отсутствуют. Как правило, уровень out-of-stock (или дефектуры) в аптечной сети составляет не менее 10–15%. Во многом эти цифры продиктованы неточностью прогноза уровня запаса по причине, описанной мною выше.
Не хватает места для хранения новых поступлений (если у сети имеется собственный склад). В каждой аптеке есть объективное ограничение в складских площадях, к тому же огромное количество запасов усложняет поиск позиций.
Возникают сложности в контроле возвратов. Если возвраты осуществляются напрямую из аптек поставщикам, это значительно затрудняет организацию данного процесса.

Для того чтобы избавиться от всех этих нежелательных для ритейлера явлений, предлагаем внедрить несколько решений (все эти решения, кроме одного, не требуют инвестиций и дополнительных затрат):

создать собственный центральный склад, который бы консолидировал основной запас сети (таким образом, общий размер запасов в сети будет снижен за счет фактора агрегации, а надежность представленного ассортимента в аптеках возрастет, потому как каждая отдельно взятая аптека в таком случае будет зависеть не от надежности отдельно взятого поставщика, а только от четкости работы центрального склада сети). Важный комментарий: центральный склад для аптечной сети не требует большой квадратуры и не должен страшить владельцев аптечных сетей, потому как инвестиции в него и возникшие операционные затраты достаточно быстро окупаются за счет устранения дефектуры (роста маржи) и повышения оборачиваемости товарного запаса;
начать пополнение в аптеки по фактическому спросу, а не согласно «планам» заведующих аптеками (по сути, речь идет о создании и исполнении с центрального склада сети централизованного «заказа» от всех аптек сети. Только «заказом» в таком случае будет выступать консолидированный факт продаж каждого SKU во всей сети за вчера);
установить оптимальный уровень запасов в каждой аптеке и внедрить динамическое управление ими;
выстроить систему приоритетов (какое SKU пополнять в первую очередь) во всей цепи поставок от заказа поставщику до приема товара в аптеке.

Такая логистическая система уже успешно работает в ряде розничных сетей Украины, в частности, в аптечной сети «Аптека Космо». Для более глубокого понимания логики решения Теории ограничений для розничных сетей (не только аптечных) можно прочесть книгу «Я так и знал» от автора ТОС доктора Эли Голдратта.

Теперь чуть подробнее рассмотрим, как выглядит логистический процесс в розничной сети, построенный на принципах Теории ограничений:

забираем функцию формирования заказа у заведующих аптек и переводим процесс в автоматический консолидированный заказ по факту потребления;
анализируем уровень заказов по каждому SKU и формируем буфер по каждому SKU в каждой конкретной аптеке;
когда запасы SKU в аптеке становятся ниже 1/3 от запланированного буфера, алгоритм автоматически формирует заказ этой позиции с центрального склада сети;
консолидированные заказы в виде небольших партий ежедневно отправляются в аптеки, а поставщики поставляют на центральный склад именно те позиции и в том количестве, в котором это необходимо на данный момент (для пополнения буферов центрального склада);
в первую очередь к обработке, сортировке и отправке в аптеку попадают те SKU, запас которых близок либо равен нулю. Таким образом, показатель out-of-stock снижается до 2–3% (оптимальное и реальное состояние всей системы в целом).

Кейс: пример распределения запасов с центрального склада в аптеки в соответствии с системой приоритетов.
Если на остатке центрального склада по позиции А запас составляет 100 шт., а его необходимо распределить между тремя аптеками таким образом: первая аптека имеет остаток 40 шт. при уровне буфера (безопасного уровня запаса) в 50 шт., вторая — остаток 40 шт. при уровне буфера 80 шт., третья — остаток 0 шт. при уровне буфера 60 шт. Исходя из приоритетов, наибольшее количество позиции А (60 шт.) отправится в третью аптеку, чтобы пополнить буфер до безопасного уровня. Еще 40 шт. уедет во вторую аптеку, так как по данной позиции буфер в ней = 80 шт., а запаса всего 40 шт., или 50% от размера буфера. В первую аптеку пока нет надобности везти позицию А, так как наличие в ней 40 шт. при буфере в 50 шт. означает, что уровень запаса находится в безопасности (80% наличия).

При этом позиция А, которая будет доставлена в третью аптеку вместе с другими позициями (напомним, там фактический запас составил 0 шт.), будет иметь самый высокий приоритет в расфасовке. То есть персонал в аптеке с помощью специальных маркеров на коробке займется выставлением на полки в первую очередь именно этого товара. Во второй аптеке такой срочности не требуется, там в наличии все еще есть 40 шт.

Все эти системные шаги позволяют розничной сети максимально соответствовать запросам потребителей и в 9,5 из 10 случаев удовлетворять их заявки на 100%. Безусловно, некоторые медикаменты или БАДы являются «редкими», их не часто спрашивают, и провизоры, как правило, держат минимальный запас в размере 1 или 2 шт. Этого вполне достаточно при обычном уровне спроса. Если же происходит резкий скачок спроса (а такое бывает, например, во время эпидемии или по другим причинам резкого взлета популярности конкретного препарата), тогда алгоритм автоматически повышает уровень буфера и далее при выдаче заявки на пополнение отталкивается именно от этих значений. Как только ажиотаж спадает, система возвращает буфер на прежний уровень или, в случае существенного падения спроса на данную позицию, снижает его.

О решении, которое представляет собой филигранные техники управления ассортиментом и должно стать следующим шагом на пути к построению конкурентного преимущества сети аптек, я расскажу в следующем посте.