facebook Подписаться Рассылка от Retail Community
получайте все новости на почту
получайте все новости на почту Подписаться

Игорь Дидок, DOT_DOT: «За впечатления люди готовы платить, просто покупка товаров — это скучно»

менеджмент

30.11.2016

3080 0

www.facebook.com/i.didok

 

Игорь Дидок — один из самых уважаемых профессионалов украинского рынка ритейла. За его плечами более 15 лет опыта в сфере маркетинга и работы с клиентами в таких компаниях, как Watsons, «Спортмастер», СК «Княжа», Fedoriv. Недавно он стал партнером компании DOT_DOT, которая занимается инновационным консалтингом — привносит культуру предпринимательства в большие компании. В интервью Игорь Дидок рассказал, что появление такой компании — это ответ на быстроменяющийся мир и условия ведения бизнеса. Темп роста потребительских ожиданий растет, а в ритейле сложно встретить уникальный товар или услугу. Люди все меньше готовы платить за товары, а все больше — получать впечатления. Инновации дают качественно новое решение для потребителей, за которое они согласны платить

— В одном из своих последних выступлений вы сказали, что потребительская лояльность умерла. Что вы подразумеваете под этим выражением? Что в существующих условиях можно считать лояльностью?

— В бизнесе можно говорить о лояльности двух типов: эмоциональная и поведенческая. Эмоциональной лояльностью может быть и необоснованная приверженность человека к какому-то бренду, товару либо месту, в котором он покупает тот или иной сервис. Если спросить, почему человек покупает тот или иной продукт, он всегда назовет рациональные причины. Это может быть оправдание действий, о которых он никогда не задумывался, и к рациональности это не имеет никакого отношения. Второй тип лояльности — поведенческая, которая заключается в определенном способе действий или поведении. Например, клиент регулярно делает покупки в одном месте, и его действия можно назвать поведенческой лояльностью. Но за этим фактом может стоять много причин, например, одной из таковых является отсутствие реальных альтернатив.

— Например, близость к дому продуктового супермаркета?

— Да. Как только появится альтернатива, покупатель может переключиться. Что пытаются сделать большинство ритейлеров? Они создают программы лояльности — системы менеджмента отношений с клиентами, в которых с разной степенью успешности покупают поведенческую лояльность за деньги самого потребителя.

— Как изменился современный покупатель?

— Основная тенденция — это рост потребительских ожиданий. Он был всегда, а сейчас увеличилась скорость, темп роста этих ожиданий. Например, H&M на данный момент каждые два года пересматривает концепции своих магазинов, меняет все, включая свет и пол. Это не потому, что им очень хочется этим заниматься. Таковы реалии рынка: все очень быстро меняется, и чтобы соответствовать ожиданиям потребителя, нужно уметь быстро внедрять изменения.

— Если говорить о рынке Украины, то можно сказать, что эта тенденция проявляется сильнее из-за того, что потребитель обеднел и его ожидания от траты уменьшившихся ресурсов выросли?

— Ожидания не привязаны к тому количеству денег, которые тратит потребитель. Они просто растут. UBER в нескольких городах провел исследование среди своих клиентов о том, сколько минут человек готов ждать машину. В 2015 году по сравнению с 2014-м среднее время готовности ожидания сократилось с 8 до 5 минут. То есть когда UBER показывал в приложении, что ждать машину нужно более 5 минут, количество отказов от поездки начинало быстро расти.

— Ожидания потребителей растут. Что с этим фактом делать компаниям?

— Ожидания — это не то, что я покупаю, а то, как мне это продают. Если я прихожу на заправку, то мне нужен бензин, но я еще ожидаю там туалет, фаст-фуд и кофейню. Это мое ожидание, которое не связано с той потребностью, за которой я приехал. И это заставляет операторов рынка не просто строить магазины и наполнять их товарами. Компании нужно или продавать товары дешево, или предоставить некую другую ценность клиенту. Человеку интересно находиться в том месте, в котором он удовлетворяет не только рациональную потребность, но и эмоциональную. Мы все меньше хотим покупать, а все больше — получать впечатления. За впечатления люди готовы платить, а просто покупка товаров — это скучно.

Ты не делаешь селфи, когда покупаешь макароны на 20% дешевле, потому что это никому не интересно

Каждый человек хочет, чтобы его жизнь была интересна, насыщенна и полна событий, и он хочет это показывать. И если ты помогаешь потребителю проживать интересную жизнь, к тебе будут приходить просто для того, чтобы зачекиниться.

— Насколько можно играть в эмоции с товарами повседневного спроса?

— Как только компания включается в игру с самыми низкими ценам, то начинает работать с рациональными мотивами. Компания вступает в борьбу, которую со старта проигрывает. Ей нужно продавать товары по самым низким ценам. А самый дешевый — он один-единственный на рынке.

Ерунда с «оптимальными» и «справедливыми» ценами не работает, это чушь и самообман маркетологов

Это гонка на выносливость, и если ты не построил компанию, как дискаунтер, изначально, ты проиграл. В этом формате совершенно другая экономика.   

— Это такая бизнес-модель, где нужно хорошо работать с издержками?

— Ты никогда не объяснишь потребителю, почему он должен заплатить тебе больше, чем в магазине рядом. Как только ты начинаешь об этом говорить, ты проиграл. И поэтому самый главный вопрос — какую ценность ты даешь клиенту. Готов ли потребитель объяснить, почему он к тебе ходит.

— А какие могут быть ответы?

— В ритейле очень сложно встретить уникальный товар или сервис. Что остается? Впечатление, с которым я вышел из того или иного магазина. Взаимодействие с компанией — это ключевой фактор при выборе товара или услуги. Из чего складывается это впечатление? У каждого ритейлера или сервисной организации есть сотни точек контакта с потребителем. В каждой из точек взаимодействия можно попытаться улучшить впечатление покупателя. Существует и так называемый момент истины. У каждой компании он разный, но у ритейла момент истины сосредоточен в кассе. Совпадает ли цена в чеке с той, что я увидел на ценнике? Насколько быстро и доброжелательно меня обслужили на кассе? Насколько это легко и просто? И это момент истины.

— Что такое сервис-дизайн и как его можно применить в бизнесе?

— Это понятие появилось в 1991 году в Кельне, в институте дизайна, как одна из категорий дизайна. Сервис-дизайн можно описать, как комплекс методов и инструментов, направленных на то, чтобы создавать продукты и услуги, которые соответствуют ожиданиям современных потребителей.

— То есть, это инструмент бизнес-моделирования?

— Не только. Бизнес-модель — это широкое понятие, это полное концептуальное описание предпринимательской деятельности. Мы же говорим о сервис-дизайне. Сервис-дизайн начинается, когда компания пересматривает процессы предоставления и потребления услуг. Поэтому сервис-дизайн — это фундамент улучшения клиентского опыта.

— Получается, что в основе сервис-дизайна лежит клиентоцентричность? Но едва ли не каждый бизнес заявляет о том, что клиент для него — самое важное…

— Многие компании говорят о клиентоцентричности, потому что это признак хорошего тона. На самом деле если говорить о ритейле, то их прибыль основана не на клиентской базе.

— А на чем?

— На товаре. У кого-то из розничных компаний прибыль разбивается по клиентам? Нет. Самые главные люди в ритейле — это байеры и категорийные менеджеры. Товарный запас и управление им являются основой прибыльности розничных компаний согласно той отчетности, которая у них принята. Они учитывают запасы, но не учитывают клиентов. А если ты не учитываешь свой основной актив — клиентскую базу, то в принципе не способен создать клиентоцентричную систему. Потому что если ты говоришь о клиентоцентричности, то расскажи, как ты этим управляешь. Каким образом ты извлекаешь прибыль из своей клиентской базы? Каждый ритейлер может рассказать о прибыльности категорий, о том, сколько и на чем он зарабатывает, что прибыльное или нет. Но они не могут так сказать о клиентах.

— Интересный вывод о том, что на самом деле актив — это клиенты, и их впечатлениями нужно управлять.

— Нужно управлять и тем и другим. Исторически сложилось, что учетные системы были созданы бухгалтерами для бухгалтерии, которая учитывала активы. Но клиентами никто не управлял.

— Вы знаете примеры компаний, которые уже работают в этом направлении?

— Безусловно, такие примеры есть, но в ритейле их меньше, чем в телеком-компаниях. В телеком-бизнесе клиентоцентричность больше развита, их основной актив — это база абонентов, в этом бизнесе на полках ничего не стоит.

— Дорос ли украинский бизнес до использования сервис-дизайна?

— Появление компании Dot_Dot — это ответ на огромную скорость изменений, которые мы видим. Изменения происходят не только технологические, но и социально-психологические. Люди сегодня хотят переживать, ощущать, а не владеть. Это глобальные тренды. Но в корпоративном мире отсутствует компетенция на изменения. Корпорации заточены на улучшение процессов, которые приводят к повышению эффективности бизнеса и его оптимизации. У них никогда не было процессов, которые заточены на изменения в целом, поскольку это не рассматривалось как основа прибыльности. Компанией руководят финансисты, и они всегда задают вопрос, какой будет ROI, считают амортизацию. Но они не задают вопрос, как бизнес будет зарабатывать завтра или послезавтра. Внешняя среда диктует необходимость этих изменений. Сегодня ожидания покупателей растут не только от действий прямых конкурентов, но и от всего, что происходит на рынке. Например, если я выпил хороший кофе в поезде, почему я не могу этого сделать в банке? Если банк со мной может общаться через вайбер, почему мобильный оператор не может?

— Должны ли в компаниях появляться директора по изменениям?

— Они появляются, но на самом деле роль chief innovation officer чаще всего выполняют предприниматели, владельцы бизнеса. Наемный директор отвечает за показатели работы сегодня, и он получает деньги за показатели бизнеса сегодня. Он не думает о том, что будет через 5 лет. А человек, который владеет бизнесом, заинтересован, чтобы он приносил прибыль и завтра и послезавтра, и давал ценность клиентам.

— Изменения должны быть инициированы собственниками бизнеса?

— Они видят изменения. Почему инновации зарождаются в стартапах и почему редко появляются в больших корпорациях? Почему существует целая индустрия, которая помогает корпорациям начать процесс инноваций? Их структура, их идеология не заточены под новое. Предприниматель — это источник инноваций, человек, который придумывает, рискует и создает. И задача innovation setup — привнести культуру предпринимательства внутрь корпораций. Важно, что совместное творчество и работа — это один из принципов дизайн-мышления. Нельзя снаружи привнести изменения вовнутрь. Изменения, привнесенные извне, не будут приняты. Поэтому наши проекты ведутся дизайн-командами, в которые вовлечены важные люди внутри компании и мы как консультанты.

— Компания DOT_DOT внедряет инновационные подходы в уже существующий бизнес?

— Инновация обеспечивает качественно новое решение для потребителя, за которое он готов платить. Оно другое, оно мне нравится, оно может решать проблему — и я за это плачу. Инновационное решение должно соответствовать трем требованиям: это желание или потребность потребителя, которая решается, решение подлежит реализации и имеет смысл с точки зрения бизнеса. Я видел ряд компаний, которые пытаются делать что-то вроде стартапов, выделяют отдельные офисы, но это редко работает. Мы говорим о внутреннем предпринимательстве и способности компаний к изменениям. Это не такая сложная задача. 90% маркетинговых бюджетов тратится на текущие задачи, а нужно подумать, что будет завтра и послезавтра.

Автор: Юлия Белинская

Поделиться:

Материалы по теме

комментарии

Выполнено с помощью Disqus