facebook Подписаться Рассылка от Retail Community
получайте все новости на почту
получайте все новости на почту Подписаться

Денис Захаренко, ПАО «Укртелеком»: «Телеком-провайдер должен превратиться в розницу телевизионных развлечений»

менеджмент

21.07.2016

1734 0

 

У телеком-оператора «Укртелеком» большая собственная розничная сеть почти из 600 отделений, компания обслуживает около 1,5 млн абонентов интернета. Как рассказал директор массового сегмента «Укртелекома» Денис Захаренко, 80% времени сотрудники отделений выполняют сервисные функции и только 20% — продают. Будущая концепция отделений — предоставление услуг по образу и подобию визового центра. Услуги нового поколения — это entertainment services, обычный телеком становится commodities. Денис Захаренко убежден, что главным фактором развития компании будет телевизионный контент, и розница телеком-провайдера через три года должна превратиться в розницу телевизионных развлечений

— Что представляет собой розничная сеть «Укртелекома» и какие функции выполняет?

 На данный момент у нас 563 центра обслуживания абонентов и продаж услуг. Наши отделения есть и в крупных городах, и практически во всех районных центрах. Наша розница расположена там, где есть инфраструктура нашей сети и сосредоточены наши клиенты.

— Насколько хорошо ваши отделения представлены в городах-миллионниках и Киеве?

— В больших городах у нас представлено не очень много центров обслуживания: от двух во Львове до восьми в Киеве.

— С чем это связано?

 Этих центров достаточно. Наши отделения — это центры обслуживания и продаж. В отделениях мы обслуживаем клиентов, которые пользуются телефонией и интернетом. Клиентам интернета в крупных городах визит в центр обслуживания не очень-то и нужен. Когда возникает сервисная транзакция, то бригада мастеров может приехать к ним на дом. В центры обслуживания к нам преимущественно приходят клиенты телефонии, и в том числе клиенты льготных категорий. Для их обслуживания необходимо подготовить справки, заявления, которые определены правилами обслуживания клиентов льготной телефонии в законодательной базе. 80% загрузки наших центров — выполнение сервисных функций, в том числе и информационной.

 Какие каналы для коммуникации с клиентами используете?

 У нас есть кол-центр, который принимает более 1 млн звонков в месяц. Мы не обслуживаем через сайт, но через сайт получаем заявки на подключение услуг. Наша бизнес-модель такова, что мы делаем заявки преимущественно на входящем потоке.

Если мы качественно обслужили клиента, то возникает возможность продать ему дополнительные услуги: если человек пользуется телефоном, то мы можем продать ему интернет или телевидение — в общем, все то, что приносит компании дополнительный доход.

 Вы оценивали, какой дополнительный доход вам генерирует розница?

 Мы не просто это считаем, но и доводим до каждого сотрудника розницы, которых у нас 1 700, индивидуальные цели по каждому виду услуг. При выполнении плана по продажам они получают комиссионные. Кроме того, они получают дополнительное вознаграждение за качественное обслуживание. Так как в среднем 80% времени сотрудники тратят на обслуживание, 20% на продажи, то мы понимаем, что, хорошо не обслужив, человек никогда не продаст. Качественное обслуживание — это фактор гигиены.

 Можно ли сказать, что ваша розница прибыльная?

 В лоб посчитать очень тяжело. Customer life time value/profit одного клиента, который пользуется телефонией и интернетом, составляет 4 000 грн. Потеря одного клиента — минус 4 000 грн дохода. Соответственно, потеря 100 клиентов — это существенная потеря для компании.

 Вы больше работаете на удержание или привлечение клиентов?

 И то и другое. Обслуживание создано для удержания. Когда у клиента все хорошо, его и удерживать не нужно. Он приходит к нам, когда у него изменения, например, он переехал на новую квартиру или меняется собственник жилья. Если его не обслужить качественно, то он просто отключит телефонию. С таким высоким показателем Customer life time value каждая продажа на счету. Несколько дополнительных продаж, которые генерирует сотрудник, оправдывают его зарплату со всеми налогами и обслуживание его рабочего места. Наша розница прибыльная, но так как мы продаем не товары, а услуги, ее прибыльность тяжело точно оцифровать.

 Планируете сокращать или увеличивать свою розницу?

 Наша сеть — это плюс-минус устоявшаяся цифра. В будущем возможны некоторые локальные оптимизации. В некоторых райцентрах отделения сильно недогружены. Мы понимаем, что ни у кого в Украине нет 563 отделений и наличия в каждом райцентре своих сотрудников. Это конкурентное преимущество мы хотим сохранить. Если оптимизация и состоится, то она будет измеряться в десятках торговых точек. Можно будет сделать меньшее количество рабочих дней с укороченным графиком работы. В маленьких райцентрах у людей больше свободного времени. Если человек знает, что он может получить сервис только во вторник, то он придет во вторник, главное — ему об этом сообщить. Нужно понимать, что разные аудитории с точки зрения возраста имеют разные предпочтения каналов коммуникации. Более возрастные люди не готовы даже звонить — им нужно прийти в отделение. Среднее поколение, которое выросло в эпоху телефона, позвонят. А молодое поколение не готово ни ходить, ни звонить.

— Люди в возрасте составляют ядро вашей аудитории массовых услуг?

— Да, они составляют ядро, но, в отличие от услуг мобильной связи или FMCG-розницы, мы продаем домохозяйствам. Например, в домохозяйстве у нас есть бабушка, пользующаяся телефоном, но у нее есть внук и сын, которые могут пользоваться интернетом. Внука нам будет сложно привлечь самого, но с его бабушкой гораздо проще. Мы таким образом увеличили продажи во многих регионах. За спиной у владельца квартиры целое домохозяйство, которое может купить и интернет, и телевидение. С каждым вторым украинским домохозяйством мы имеем устойчивые взаимоотношения, можем общаться, делать предложения, продавать услуги.

— Какие еще дополнительные источники прибыли вы рассматриваете помимо услуг, которые вы уже предоставляете?

 Однозначно ищем такие возможности и работаем в двух направлениях. Первое направление — это повысить полезность нашей розницы, чтобы, посещая «Укртелеком», человек мог получить выгоды не только от «Укртелекома». Например, совместно с ДТЭК в Днепропетровской области мы строим центры обслуживания клиентов. Клиент пришел получить справку по «Укртелекому» и решил свои вопросы с электричеством. У нас совместные программы с «Нова Пошта» и «Мист Экспресс». Эти компании внутри наших отделений развернули собственные отделения.

Сейчас они у нас арендуют площадь, но мы думаем о более плотном сотрудничестве, чтобы ряд логистических услуг оказывался нашими сотрудниками за партнерские доходы. Это перспективы, которые мы рассматриваем.

 «Нова Пошта» еще и денежные переводы принимает. Возможно ли оказание банковских услуг на вашей территории?

 Возможно все что угодно. Простейший страховой продукт от страховой компании «АСКА» мы уже продаем. Мы прощупываем землю и смотрим, куда интереснее идти дальше. В то же время мы понимаем, что не будем супермаркетом всех услуг. Нашему сотруднику тяжело одинаково эффективно продавать банковские услуги, услуги фиксированной и мобильной связи. Даже наши собственные услуги не такие уж простые. И если сверху сказать, что мы будем торговать микроволновками, телевизорами, то добавочный доход может быть мизерный, но усилия, необходимые для обучения персонала, потребуются титанические. Мы боимся это расфокуса. У сотрудника должен быть четкий фокус на одну, две, три услуги. Сейчас у нас фокус на продажи интернета и телевидения, и сотрудники знают о них все.

— Ваша сеть досталась вам по наследству. Планируете ли вы инвестировать в новый формат отделений и возобновлять внешний вид?

 Если посмотреть на нашу розницу, то можно увидеть центры обслуживания четырех поколений. Очень древний, у которого внутри расположены кабины для междугородних переговоров. Есть центры поновее: с глухими витринами и окошками, куда нужно протягивать документы. Есть более современные, и четвертая категория — современные центры, отделанные люксовыми материалами и оборудованные специальной мебелью и дисплеями. На данный момент работаем над пятым поколением отделений. Также мы работаем над тем, чтобы древние отделения переформатировать в более современные, убрать перегородки между клиентами и сотрудниками, оборудовать места ожидания. Сейчас наш фокус на том, чтобы трансформировать отделения, которые не выдерживают критики с точки зрения розницы. Когда человек заходит в темное помещение и его обслуживают через окошко — это неприемлемо в рознице, какой бы ты профессионал не был. В первую очередь мы сейчас занимаемся дизайном помещений и делаем капитальный ремонт. 

 Какой объем инвестиций на реформатирование запланирован?

— Мы тратим до 10 млн грн в год на обновление центров обслуживания.

— Не очень много.

— Мы хотим трансформировать советские центры обслуживания. Наше видение розницы — это «визовый центр». Наша розница не должна быть слишком люксовой. Правило № 1 — розница должна выглядеть так, какой продукт ты продаешь. Сейчас мы не будем двигаться в сторону суперсовременных гламурных центров. Мы будем давать уровень гигиены, удобство, с большим количеством окошек, хорошим освещением, большим амфитеатром сидений, электронной очередью. Мы строим модель визового центра, где клиент получает услугу быстро, комфортно, компетентно. Нам пока не до гламура, в наших планах — серьезная модернизация нашей телекоммуникационной сети на последующие 2,5 года. Мы заключили кредитный договор с China Developer Bank на финансовую линию до $400 млн, работаем с ведущей телекоммуникационной компанией мира Huawei над тем, чтобы модернизировать нашу сеть и оказывать услуги более высокого качества и надежности. Когда значительная часть нашей телекоммуникационной сети будет модернизирована и мы начнем оказывать услуги более высокого качества, тот тут розница и должна быть более компетентной, более гламурной, развлекающей. Услуги нового поколения — это entertainment services, обычный телеком становится commodities. В нашем случае телевизионный контент выходит на первый план, и розница телеком-провайдера через три года должна превратиться в розницу телевизионных развлечений. Нужно говорить клиенту о том, что он получит в конце, когда мы подведем кабель к нему домой: он получит развлечения. Запуск розницы с фокусом на услуги нового поколения будет следующим этапом, и к нему прямо сейчас разрабатываются концепции. Старт намечен на начало следующего года.

 Микроволновки и холодильники — это не ваше направление, но телевизоры и телекоммуникационное оборудование нужно абоненту, чтобы воспользоваться вашими услугами. Как работаете с вендорами и ритейлерами?

 Мы работаем с крупными сетевыми ритейлерами. Мы используем не только прямые, но и непрямые продажи: партнерские кол-центры, door-to-door агентов и работу с крупными национальными сетями, у которых тоже есть специальные предложения при покупке телевизоров, модемов и другой техники. Тем не менее сейчас 90% продаж генерирует собственная розница. Мы не можем продавать унифицированные услуги, потому что в одном районе скорость интернета будет лучше, в другом — хуже. Наш сотрудник розницы знает, в каком районе есть возможность подключения к интернету, в каких районах ограниченная скорость. Мы продаем не гамбургеры «Макдоналдс», а торты по заказу. Именно поэтому привлечение в продажу подобных услуг из непрямого канала плохо работает.

 То есть, унифицировать не получается?

— Именно с переходом на новое поколение связи будут четкие зоны в разных городах, где мы сможем продавать коробочный продукт. Этот продукт непрямой канал сможет продавать гораздо более эффективно. Поэтому с модернизацией не только внешний вид нашей розницы будет трансформироваться, но и непрямой канал будет доминировать в общем миксе продаж.

 Как меняется количество ваших абонентов и средний доход по одному клиенту?

 Я отвечаю только за клиентов массового сегмента. На конец года у нас 1 436 000 абонентов интернета. Цифра топчется на месте. Если во II квартале будет падение, то в III–IV кварталах планируется рост в связи с запуском интернета в 200 селах. Запуская интернет в селах, мы очень быстро наращиваем клиентскую базу. В стране 1 600 интернет-провайдеров, и мы — крупнейший с долей рынка 21%. Очевидно, что нас атакуют эти 1 600 игроков, и некоторые из них имеют лучшие технологии. Мы сейчас вынуждены догонять и строиться с удвоенными темпами. В некоторых населенных пунктах мы неконкурентны. И если бы это касалось только потери клиентской базы, то мы бы теряли по несколько процентов ежемесячно. А на самом деле, когда мы говорим об общем итоге, мы держим абонентскую базу на одном уровне. Мы продаем в месяц столько, сколько теряем в конкурентной борьбе.

 Это напоминает бег на месте…

 Да, но это бег на месте против 1 600 провайдеров. Совокупный рынок интернета в стране не растет, и количество домохозяйств остается стабильным. На стабильном рынке мы с нашей технологией удерживаем стабильную долю рынка. Я назову это трудовым подвигом.

— Какова сумма среднего дохода на абонента?

 Средний доход на интернет-абонента составляет 71 грн в месяц без НДС. Если сравнить с прошлым годом, это на 10% выше. Если смотреть на темпы роста индустрии, то мы полностью соответствуем темпам роста. Если вы посмотрите на другие компании, то можно увидеть, что крупные растут за счет покупки более мелких. Еще недавно было 1 900 компаний, сейчас 1 600. Первые три десятка компаний купили несколько сотен провайдеров.

 Вы будете покупать?

 Хотелось бы делать все. Но на данный момент мы нацелены на модернизацию оборудования.

 

Автор: Юлия Белинская

Поделиться:

Материалы по теме

комментарии

Выполнено с помощью Disqus