facebook Подписаться Рассылка от Retail Community
получайте все новости на почту
получайте все новости на почту Подписаться

CEO Watsons в Украине Томаш Вроблевски: «60% средней корзины клиента приходится на промопредложения»

менеджмент

14.06.2016

2443 0

CEO сети Watsons в Украине Томаш Вроблевски оценивает потенциал украинского рынка дрогери в 3000 магазинов. У международного ритейлера в Украине 404 торговые точки, более 3 млн украинцев активно пользуются программой лояльности сети. В своем интервью Томаш Вроблевски рассказал о том, что оборот собстенных торговых марок сети растет больше, чем на 100% ежегодно и сейчас на них приходится 25% выручки, украинцы в кризис экономят на цене, поэтому переключились на акционные предложения, стараются найти заменитель, но надежного качества.

 Расскажите о результатах работы сети Watsons в Украине за пять лет. Удалось ли достичь поставленных целей?

 После покупки компании «ДЦ» международный ритейлер A.S. Watson начал свой путь развития в Украине. И одним из важнейших событий была замена бренда «ДЦ» на Watsons. Уже тогда наши клиенты выражали желание обслуживаться в международной компании и по международным стандартам. Придя в Украину, мы прописали план развития, в котором поставили перед собой долгосрочные и краткосрочные цели. И я с уверенностью могу отметить, что мы выполнили все долгосрочные цели. С момента появления в Украине начали менять подходы и стали компанией, ориентированной на потребности клиента.

Также одной из наших главных задач было решение взять на себя ответственность в формировании формата «дрогери». Такого формата еще 10 лет назад в Украине не существовало, а клиенты не понимали, что это такое. И нам удалось достичь этой цели, ведь мы всегда первые на рынке в том, что касается изменений в пользу клиента, а не компания, которая открывает магазины ради количества. Магазины сети открываются именно в локациях, где они нужны потребителям.

Еще важный этап нашей долгосрочной цели, который мы выполнили, — это запуск CRM. И это очень важно, потому что, согласно исследованию Nielsen, до запуска нашей программы лояльности клиенты называли важным моментом принятия решения о покупке наличие промопредложений в сети. А через два года после запуска наши потребители уже стали говорить, что им важно персонализированное промопредложение. Таким образом, мы формируем рынок и отношения с клиентами. Пять лет назад мы дали клиентам обещание, что у них будет выбор товаров, которые не хуже по качеству, чем продукция мировых брендов, но в цене намного выгоднее. И если пять лет тому назад каждая десятая транзакция — это была частная марка, то уже сейчас каждая вторая транзакция приходится на private label, хотя это не означает, что они занимают 50% ассортимента сети.

— Как повлиял кризис на ваши краткосрочные цели?

 За последние шесть лет в Украине сроки между кризисами существенно сократились, и этот фактор имеет влияние на покупательную способность. У наших клиентов невысокие доходы, и они не могут покупать, как, например, европейские потребители. Но для нас важно, что мы компания, которая является частью международного бренда, который четко понимает, что такие моменты, как плохое время, есть в любой компании. Они поддерживают наши долгосрочные стратегии, и мы продолжаем открывать ежегодно новые магазины. Кроме покупательной способности клиента, на корректировку наших краткосрочных целей влияет развитие рынка недвижимости. Этот рынок практически не развивается, большие проекты заморожены. Но мы все равно находим возможности для открытия, и важно, когда клиент выбирает нас, потому что мы больше соответствуем его ожиданиям.

— Какие бизнес-процессы изменили для более эффективной работы сети?

— С момента покупки компанией произошли существенные изменения бизнес-процессов. Но можно выделить два основных. Первой задачей было внедрение ERP, с его помощью мы изменили бизнес-процессы, в том числе и в обслуживании. Мы максимально упростили сам процесс совершения покупки для клиента.

Изменив подход к логистике, мы существенно улучшили процессы в магазине, в том числе по наличию товара. Если пять лет назад оборот через склад составлял 15–20%, то сейчас товарооборот через наш центральный склад достигает 92,5%. Для нас критично важно, чтобы клиент не чувствовал таких проблем, связанных с кризисом, как доставка, и мы уже решаем проблемы на уровне склада, а не магазина. Потому что когда начался кризис, у наших поставщиков появились финансовые проблемы и они нам поставляли товар один раз на уровне 90% потребностей, другой раз — 50%, третий — 150%.

— Сколько у вас сейчас работает магазинов?

— В сети Watsons на сегодня работает 404 магазина, но эта цифра должна была быть больше. Мы потеряли 35 магазинов в связи с событиями в Крыму и на Востоке Украины. Но в прошлом году мы смогли выполнить план по открытию, что было для нас и наших клиентов принципиально важно.

— Сколько вы хотите открыть магазинов в Украине?

— Это интересный вопрос. Все зависит от потенциала жителей Украины. На сегодня у нас 85% покупок совершают женщины, 15% — мужская часть населения. И если посмотреть на это соотношение, то мое предположение, что всего магазинов формата «дрогери» в Украине может быть 3 000. И это я не учитываю дистрибьюторов, которые открывают МАФы.

— Можно ли говорить об органическом развитии вашей сети, или вы забираете долю рынка у других игроков?

— Рынок организованной торговли еще не насыщен. Мы стараемся выходить в города, где нет нашего формата. Это наша цель, и мы понимаем, что это правильно с точки зрения рынка, с точки зрения клиента, и мы не забираем долю у конкурентов, а развиваем отношения с потребителями. А если мы забираем долю, то это доля неорганизованной торговли, а потребитель плавно переходит в новый канал. Иногда бывают исключения, когда у наших конкурентов цели краткосрочные и на некоторых рынках или каналах продаж нам приходится с ними конкурировать. Это могут быть супермаркеты, которые стараются открывать магазины в одном канале с нами.

— А какие локации для вас в приоритете?

— Здесь исходим из возможности рынка недвижимости. Наш формат нацелен на разные ежедневные потребности, и они все работают хорошо. У нас формат — «магазин у дома», «магазин по дороге» и «магазин в ТРЦ». Но было бы хорошо, чтобы область доступности в торговых центрах увеличилась.

 Какая доля рынка, по вашему мнению, приходится на организованный и неорганизованный ритейл?

 Когда говорим о рынке, то важно понять, как оценивают и что относят к организованному ритейлу. По моему мнению, к организованному ритейлу относятся супермаркеты, которые предлагают товары дрогери, но не нужно оценивать МАФы как организованную торговлю. МАФы это вопрос времени, и их в долгосрочной перспективе не будет. Нигде в Европе нет такого формата, и для любого города это выглядит ужасно. Так что на сегодня, я думаю, организованный не пищевой ритейл европейского формата занимает не больше 50%.

 Какая у вас динамика выручки за последние пять лет?

 Если мы возьмем пять лет, то каждый год сеть показывает позитивную динамику роста. Только за последний год наша выручка выросла на 30%. Но кроме показателя выручки для компании критично важный показатель — это динамика в сравнимых магазинах. Этот показатель говорит, насколько сеть может увеличивать рост продаж по существующей базе магазинов. И за прошлый год этот показатель у нас составил 20%. А это значит, что мы способны наращивать клиентов и увеличивать продажи в магазинах, которым больше года. Данный результат показывает нашим собственникам, насколько мы умеем конкурировать с другими сетями.

 Насколько я понимаю, одна из причин роста — это успешные продажи собственных марок?

 Это так. Но к сожалению, продажи собственных брендов имеют и негативные последствия. Потому что собственные торговые марки всегда дешевле, чем мировые бренды, и, заменяя брендовые позиции, мы теряем в выручке. Но на сегодня собственные марки являются значимым драйвером нашей ассортиментной политики и существенно влияют на рост продаж. К ним проявляют лояльность клиенты, и мы увеличиваем динамику продаж.

 А как разделены собственные марки между импортными и локальными производителями?

 На импортные приходится 75%, а 25 занимают украинские производители. Но для компании местное производство имеет большое значение. И сотрудничество с локальными компаниями мы планируем последовательно.

Когда у нас было 200 магазинов, мы заводили импортные private label, а наши потребители могли позволить себе купить продукцию, которая была доступна в 7 000 магазинов по всему миру, и это было нашим огромным преимуществом. Но чем больше торговых объектов мы открывали в Украине, тем больше мы искали возможности предложить товары местного производства. Наша компания решила поддержать локальных производителей, потому что мы понимаем, что каждый ответственный бизнес должен внести свой вклад в развитие экономики страны.

 Сколько у вас сейчас представлено private label и какая динамика роста собственных брендов локальных производителей?

 На данный момент мы предлагаем 16 локальных собственных брендов разных производителей. Они растут более чем на 100% из года в год, и это значительно быстрее, чем зарубежные торговые марки. Еще три года назад их оборот составлял 3%, а сейчас — 25%. Это очень важный для нас фактор. Это важно и для страны, и для клиентов нашей сети. Что показательно, два года назад в связи с политическими событиями наши покупатели стали смотреть на страну производства. И для них было удивительно, как много украинской продукции высокого качества. В этом сегменте мы не хотим конкурировать с другими сетями, а планируем и дальше поддерживать украинского производителя и получать высокое качество.

 А что нужно украинскому производителю, чтобы стать вашим поставщиком?  

 Для нас самый главный критерий — это качество. Все наши продукты имеют международный сертификат, и здесь не может быть компромиссов. Стандарты определяет главный офис группы Watsons. Мы от них получаем требования к сертификации и уже здесь ищем производителей, которые соответствуют нашим стандартам.

– Сколько у вас брендовых украинских производителей?

 Как таковых локальных брендовых производителей не так много. Брендовая продукция практически вся представлена крупнейшими международными компаниями. Но когда начались проблемы на востоке, многие перенесли производство в Европу, и не так много ассортимента производится в Украине. Это плохо, потому что они должны стараться производить их в Украине.

 Как часто добавляете новые категории? И как принимаете решение о вводе новых товаров?

 Обновление категорий происходит не чаще, чем один раз в год, и это политика компании. Если посмотреть внутри категорий, то ассортимент меняется довольно часто. Производитель обновляет свои линейки, реагируя на потребности клиентов покупать что-то новое. И такие новинки у нас появляются практически каждый месяц. И если взять рост компании в прошлом году на 30%, то 70% роста связано с введением обновленных продуктов. В сегменте собственных марок практически каждую неделю происходят обновления в ассортименте.

Если говорить о принятии решения, то здесь, безусловно, влияет только клиентское поведение. Потребители начинают искать сети, которые могут удовлетворить их запросы. Мы, учитывая наш опыт, смогли предугадать эти изменения. Клиенты в первую очередь экономят на цене, переключились на акционные предложения, стараются найти заменитель, но надежного качества. И если посмотреть на корзину клиента, то в 2014 году 30% приходилось на промопредложения, а уже начиная с прошлого года показатель вырос в два раза и составил 60%.

 Есть ли категории, от которых полностью отказались?

 Полностью — нет, но стали более рациональными. Клиент покупает товары первой необходимости и чаще отказывается от товаров для красоты.

 Удалось ли вам сохранить трафик и количество товаров в корзине?

 Безусловно, трафик вырос, но это говорит о том, что клиент ищет выгодные предложения. Однако нам удалось сохранить количество единиц в чеке, в том числе и благодаря частным маркам. И в прошлом году мы отметили рост частоты покупки.

 Сколько пользователей у программы лояльности? Какие новые процессы запущены в программе лояльности Watsons Club?

 У нас боле 3 млн участников программы лояльности. Мы уже выделили самый важный процесс — это персонализация. И теперь стараемся добавлять только технологии. Внедряем сканирование со смартфона карточки клиента, что позволит не носить карту с собой.

В Киеве уже все магазины оборудованы сканерами, а до конца года планируем оборудовать сканерами всю сеть.

В этом году начали движение к мультиканальности — запустили интернет-магазин. Это позволит объединять клиента и сделать ему индивидуальные предложения и в магазине, и в онлайне.

 Какова цель запуска интернет-магазина? Планируете ли зарабатывать на этом, или это, скорее, сервис для действующих клиентов?

— Чтобы начать зарабатывать, нужно пройти определенный путь. Не всегда получается заработать деньги с самого начала. На сегодня онлайн-сервис даст клиентам возможность покупать больше товара. Когда потребитель увидит преимущества и станет больше покупать, тогда можно говорить о доходности. Но это долгосрочная перспектива.

 У вас закончился пятилетний цикл. На сколько лет вперед сроите планы по развитию?

 Когда мы вышли в Украину, то строили планы на пять лет вперед. Но ситуация вносит свои коррективы, и стратегически планируем на три года вперед. Многое приходится менять в краткосрочных целях. Нам помогает, что у нас профильные собственники. Они хотят быть в Украине и поддерживать украинского клиента. Так что долгосрочные цели не меняем, но меняется тактика их выполнения.

 Что ожидаете от рынка в ближайшие пару лет и каковы ваши планы на 2016-2017 годы?

 Хотелось, чтобы не было хуже, чем есть сейчас. Но все зависит от политики государства, ведь государство формирует весь рынок как таковой. И мы исходим из тех обстоятельств, которые есть, и находим что-то позитивное для развития. Тем не менее, с точки зрения наших долгосрочных планов, мы хотим открывать не менее 100 магазинов в год. И в течение пяти лет сеть Watsons может вырасти на 100%. Наши цели подтверждены желанием собственника, и вне зависимости от обстоятельств мы будем достигать этой цели.

Автор: Александр Шокун

Поделиться:

Материалы по теме

комментарии

Выполнено с помощью Disqus